Как избежать гордыни?
На сайте http://digest.subscribe.ru/business/psychology/n198866763.html попалась одна статья:
Уроки гордыни от Наполеона Бонапарта и из неё хотелось выделить выводы которые публикую ниже. Эта тема интересна тем, что она приобщает человека к культуре общения, и возможно она способна избавить от греха.
Как избежать гордыни?
Руководителю лучше всего начать с честного анализа своего поведения в качестве лидера. В ходе этой самопроверки будет полезно задать себе следующие вопросы: "Согласен ли я принять чужой совет, когда взгляды другого противоречат моему видению обстоятельств?" и "Что я должен сделать, чтобы организация увереннее двигалась к успеху?"
1. Нужно Размышлять над своими действиями. Руководители тоже люди, и им свойственно приписывать успехи собственным действиям и обвинять в своих неудачах внешние обстоятельства. Руководители, способные признать свою вину в плохой работе компании, обычно преуспевают в долгосрочной перспективе. Таким образом, чтобы не поддаться искушению и не винить внешние обстоятельства, руководители должны признавать собственные неудачи.
2. Слушать противников. Гордые руководители зачастую попадают в ловушку, слушая только тех людей, мнения которых схожи с их собственными. Действительно, такие руководители имеют тенденцию создавать команды, в которых все члены разделяют концепцию желаемых действий. Такое поведение порождает эффект "группового мышления", что обычно ведет к принятию худших альтернатив и решений. Руководители могут также окружить себя подхалимами, которые твердят то, что угодно лидеру, даже если искренне считают его выбор неправильным. В XVI веке итальянский мыслитель Макиавелли заметил: "При дворе всегда полно льстецов; мужи принимают это удовольствие добровольно, и их так легко обмануть, ибо от этой опасной лести трудно спастись".
Чтобы не попасть под власть ограниченного "группового мышления" и льстецов, руководители высшего звена должны удостовериться, что в их команду входят люди различных социальных уровней из разнообразных сфер деятельности. Также важно, чтобы избранные члены могли честно и открыто обосновывать свое мнение, противоречащее точке зрения высших руководителей. На самом деле лучшие решения и планы действий рождаются в ходе работы групп, члены которых могут обсуждать свои мнения открыто, не опасаясь нежелательных последствий. Руководители высшего звена должны не только позволять, но и поощрять открытое обсуждение различных точек зрения. Если этого не будет, то даже честные и открытые люди не смогут внести полноценный вклад в обсуждение. К сожалению, лидеры часто препятствуют открытому разговору. К примеру, жена Наполеона Жозефина писала в своих мемуарах: "...в его присутствии никто не имел права малейшего выказывания [против]".
3. Назначить советника. Крупным руководителям может оказаться полезным советник - тот, кто может сказать им, что они не правы. Это особенно важно в организациях, где персонал обычно склонен соглашаться с лидером. Человек, который играет роль
советника, должен также служить посредником и выразителем голоса общественности. Желательно, чтобы такой человек не был угрозой крупному руководителю, и отношения должны строиться на взаимном доверии. Крупный лидер должен уважать своего советника и не критиковать его за высказывание мнения, отличного от мнения лидера.
Не только де Коленкур - доверенное лицо Наполеона, но и большинство военачальников императора приводили множество доводов, почему не следовало идти на Россию. Наполеон неизменно обвинял их в робости, слабости и неспособности видеть то, чего можно достигнуть. Однако после отступления из России Наполеон начал охотнее прислушиваться к мнению де Коленкура о русской кампании. Де Коленкур был просто поражен тем, насколько искренне он мог говорить с императором по сравнению с временами, когда кампания еще не началась. К сожалению, готовность выслушать чужое мнение появилась только после того, как 570 000 солдат полегли на поле боя.